Na pewno znacie doskonale kadry z wyścigów kolarskich, w trakcie których zawodnicy jadą w ściśle określonej kolejności. Prowadzący, pokonując opór powietrza, bierze na siebie największy wysiłek. Jadący tuż za nim – korzystają z zalet aerodynamiki. Jeszcze kolejni – odpoczywają. Później jednak nadchodzi zmiana. Lider trafia na koniec peletonu, a kolarze zmieniają się miejscami, aż do mety. Gdyby nie odpoczynek po prowadzeniu, wygrana byłaby niemożliwa: cała drużyna prędzej czy później odpadłaby z zawodów. A gdyby, odnosząc to do biznesu, zadać sobie pytanie: czy członkowie mojej organizacji również mają szansę odpocząć, „jadąc na kole”, czy może wciąż prowadzą, wprost w ramiona wypalenia całej organizacji?
Czym jest wypalenie organizacji?
Może wydawać się oczywiście, że wypalenie organizacji to problem marginalny. Jednak – jak pokazują dane ICAN – aż 66% badanych pracowników dostrzega symptomy tzw. pułapki przyspieszenia, prowadzącej do wypalenia w swojej organizacji. Niestety, badania te wskazują również, że jedynie 30% specjalistów HR i 13% zarządów ma takie same obserwacje.
Najczęściej oczywiście zaczyna się niewinnie. Pod wpływem działań konkurencji czy przyspieszenia rynku, firmy zaczynają brać na siebie więcej, niż są w stanie udźwignąć, spodziewając się efektów w postaci zwiększenia produktywności i osiągania lepszych celów. Liderzy zaczynają oczekiwać od pracowników, by odpowiadali na maile w kilka minut i zawsze mieli włączone telefony. Wzorem pracownika staje się osoba, która ma wieczne „urwanie głowy” – ten, kto nie ma za dużo pracy, staje się w oczach managerów „leniem”. Równocześnie od managerów oczekuje się, że będą dawali przykład, poprzez angażowanie się w niekończące się projekty. Pracownicy, widząc taki model, zaczynają bać się zgłaszać, że wymagane terminy są nieosiągalne i stają na głowie, aby sprostać rosnącym oczekiwaniom.
Od produktywności do chronicznego zmęczenia – pułapka przyspieszenia w praktyce
Jakie objawy powinny nas zaniepokoić? Do najważniejszych należą:
- rosnąca liczba zadań przy jednoczesnym zachowaniu dotychczasowej wielkości zespołu,
- nawarstwiające się priorytety,
- silna presja, która sprawia, że pracownicy biorą na siebie więcej obowiązków, których nie są w stanie udźwignąć,
- nieustanne podkręcanie tempa pracy,
- brak przestrzeni na odpoczynek pomiędzy priorytetowymi projektami,
- ciągłe i nagle wprowadzane zmiany,
- rosnąca frustracja pracowników, zmęczenie, a w konsekwencji: zwiększająca się rotacja.
Przy podkręcaniu tempa i rosnącej presji, przez pewien czas oczywiście organizacja osiąga świetne rezultaty. Jednak prędzej czy później, to szaleńcze tempo staje się swojego rodzaju standardem – oczywiście niezdrowym. To tutaj zaskakująca produktywność pracowników zaczyna przechodzić w chroniczne zmęczenie. Liderzy zespołów często w tym miejscu odbierają je jako oznakę lenistwa. Zamiast zbadać przyczyny takiego stanu rzeczy, zaczynają zwalczać symptomy, takie jak np. wydłużające się terminy. Rezultatem zwykle staje się coraz większa rotacja, ponieważ pracownicy nie dają rady sprostać oczekiwaniom…
Praktyka pokazuje jednak, że – paradoksalnie – te firmy, które oczekują ciągłego zwiększania tempa, w rzeczywistości radzą sobie dużo gorzej niż te, które na wzór pędzącego peletonu, pozwalają liderom i członkom zespołu trochę odetchnąć.
Jak zapobiegać wypaleniu – rekomendacje
Czy wypaleniu da się więc zapobiegać? Oczywiście – kluczowe będzie tu zbadanie odporności organizacji i zadbanie o dobrostan pracowników. Jak może wyglądać to w praktyce? Np. po wzmożonej pracy pozwólmy na refleksję, podsumowanie sukcesów i porażek, zadbajmy o możliwość złapania oddechu. Warto też zachęcać pracowników do dbania o zdrowie psychiczne i fizyczne, pamiętając, jak jest to ważne dla efektywności. Nie obędzie się również bez dbania o obłożenie pracą zespołów – tak, aby nie przekraczała ona możliwości jej członków.
Choć zawsze istnieje ryzyko podkręcenia tempa w sytuacji osiągania sukcesów, warto zapewnić pracownikom oddech. Jest to częsta (i dobra) praktyka wielu dużych firm. Warto przywołać w tym miejscu chociażby Lidla, który w 2009 roku ogłosił trwający pół roku ogólnofirmowy zakaz uruchamiania nowych projektów. Tak dziwna, wydawałoby się, decyzja była spowodowana skoncentrowaniem się firmy na otwarciu 29 nowych supermarketów w Szwajcarii. Pięć lat wcześniej również Microsoft – po okresie głębokich zmian – ogłosił, że przez kolejne 12 miesięcy nie planuje już żadnych nowości.
Podsumowanie
Wypalenie organizacji jest dziś w miejscu, w którym cyfryzacja przedsiębiorstw znajdowała się około 7 lat temu. Firmy, które w tamtym okresie ignorowały ten temat, nie wykorzystały szans. Te, które zainwestowały w systemy i aplikacje, zyskały przewagę konkurencyjną. Znając te doświadczenia, warto zaplanować działania prewencyjne już teraz, aby za kilka lat nie znaleźć się w naprawdę trudnej sytuacji.
Bazujące na budowaniu odporności organizacji działania zapobiegawcze uważam osobiście za istotę strategicznego HR. Inwestując w działania profilaktyczne, zyskujemy bardziej zaangażowanych i lojalnych pracowników, większą skuteczność realizacji zakładanych celów, a co za tym idzie – mniejszą rotację.
Jeśli zauważacie problem wypalenia w swoich organizacjach – porozmawiajmy. Razem możemy wyłapać wczesne sygnały, zdefiniować ryzyka. Pomożemy Wam trafić do zarządu odpowiednimi argumentami. Wzmocnienie odporności przyniesie naprawdę kolosalną różnicę, którą odczuje cała organizacja.
