Dynamiczne zmiany w branży, rosnąca konkurencja, trudność w utrzymaniu się na rynku… To nierzadkie wyzwania, z jakimi mierzą się organizacje. Niestety, to też często początek scenariusza, który – o ile nie zostaną wdrożone odpowiednie środki – będzie miał finał w objęciach wypalenia organizacji. Jak poradzić sobie z przyspieszeniem? Jakie środki wdrożyć, aby przeciwdziałać wypaleniu, gdy już czujemy, że jesteśmy na drodze do niego? Przeczytaj praktyczne case study i poznaj nasze rekomendacje.
Preludium: kontekst sytuacyjny
„Pestka” to średniej wielkości firma, działająca na rynku FMCG – trudnym, bo przepełnionym ogromną konkurencją w tej kategorii. Zajmuje się produkcją ekologicznych produktów spożywczych, takich jak przetwory, sosy, przyprawy itp. Wśród wartości organizacji, jedną z wiodących jest przede wszystkim poszanowanie środowiska naturalnego. Przez to jej produkty – wytwarzane w sposób zrównoważony – są nieco droższe niż masowo produkowane odpowiedniki przez wielkie koncerny.
Wyzwania firmy „P”
Z uwagi na zmieniający się rynek, jego dynamikę, a przede wszystkim prężne działania konkurencji, w tym też największych na rynku graczy, firma wpada w nieustający wir pracy. Cele zaczynają się zmieniać z dnia na dzień, priorytety działań się przesuwają, a obowiązki piętrzą. Na horyzoncie pojawia się pułapka przyspieszenia, w którą nasza firma powoli wpada.
Oczywiście wyzwań jest wiele, tak samo jak i stron w tej sytuacji. Aby dobrze zrozumieć kontekst, musimy poznać perspektywę zarówno właścicieli jak i pracowników.
Perspektywa właścicieli – Roberta i Anny
Właściciele oczywiście zauważają niepokojące na rynku zmiany i podkreślają, że wymagają one szybkiego – a wręcz natychmiastowego działania. Elastyczność, proaktywność i podążanie za rynkiem to teraz ich główne cele. Aby dogonić konkurencję, zmieniają priorytety, dostosowując je do bieżących potrzeb.
Jak mówi Rober: „Zdajemy sobie sprawę, że powoduje to zwiększenie liczby obowiązków, ale jest to konieczne dla przetrwania organizacji i realizacji wyników sprzedażowych”. Anna dodaje: „W momentach mobilizacji wyznajemy zasadę: wszystkie ręce na pokład”.
Perspektywa pracowników
Pracownicy również – a może przede wszystkim – odczuwają te zmiany. Priorytety zadań zmieniają się z dnia na dzień, co powoduje chaos organizacyjny i nadmierne piętrzenie się obowiązków. Z ich perspektywy, niektóre oczekiwania właścicieli zaczynają się nawzajem wykluczać, czy też są niemożliwe do zrealizowania w sposób logiczny i spójny. Pod wpływem presji ze strony zmartwionych sytuacją pracodawców, biorą na siebie znacznie więcej, niż mogą udźwignąć. Odbierają telefony po godzinach, boją się nie odpisać na maila, zapewniają o szybkim wykonaniu zadania, nawet jeśli zdają sobie sprawę, że technicznie jest to niemożliwe. Prawie cały zespół jest przeciążony, przez co cierpią też relacje z kontrahentami – brakuje już czasu na swobodne spotkania i budowanie relacji, co wcześniej było istotnym elementem.
W tym pędzie jest jednak pewna luka. Wyjątkiem są dwie osoby zajmujące stanowiska menedżerskie: Tomasz i Jakub. W oczach zespołu pracują oni zdecydowanie mniej intensywnie niż reszta. Do perfekcji opanowali bowiem delegowanie zadań – i to nie tylko w obrębie zarządzanych przez siebie zespołów. Im ciężej pracuje reszta współpracowników, tym bardziej zauważalny staje się fakt, że mają oni przestrzeń na organizowanie swoich prywatnych spraw w godzinach służbowych. Równolegle pozostała część firmy nie ma przestrzeni nawet na to, aby w spokoju udać się na przerwę i zjeść ciepły posiłek. Na dodatek jeden z menedżerów, Tomasz, wchodzi w kompetencje pozostałych liderów, generując jeszcze większą liczbę pracy i napędzając ciągłe zmiany priorytetów działań. Spotyka się to równocześnie z aprobatą właścicieli, jak i z rosnącą frustracją ludzi w organizacji, którzy nie widzą już wyjścia z tej pułapki.
Dalsze konsekwencje
Ponieważ sytuacja nie jest opanowywana, a właściciele nie podejmują żadnych kroków, ani też nie widzą możliwości zwolnienia tempa, dochodzi do dalej posuniętych konsekwencji. Z firmy zaczynają odchodzić ludzie. Początkowo zaczyna się od rosnącej dezaprobaty i niezadowolenia wyrażanego między pracownikami oraz pojedynczych rezygnacji z pracy. W końcu coraz większa rotacja jest już widoczna gołym okiem.
Jednocześnie przekłada się to na wzrost liczby obowiązków pozostałej części zespołu. Rekrutacja i on-boarding zajmuje przecież cenny czas. Pozyskanie nowych specjalistów oraz ich wdrożenie znów spada na barki pracowników i tak pętla się zamyka. Z tej pułapki nie ma już wyjścia i wypalenie organizacji staje się powoli faktem, a nie pieśnią przyszłości.
Coś nie działa tak, jak powinno…
Obecna sytuacja staje się sporym wyzwaniem:
- Jakie kroki i działania należy podjąć, aby polepszyć sytuację w firmie?
- Jak zniwelować frustrację zespołu?
- Jakie wyprowadzić organizację z pułapki przyspieszenia?
Finał. Diagnoza i rekomendacje zmian.
Analizując tryb pracy osób w organizacji (ciągłe zmiany, piętrzące się obowiązki, oczekiwanie natychmiastowego odpowiadania na maile i telefony, brak możliwości odmówienia wykonania kolejnego zadania mimo ewidentnego przeciążenia), wskazują, że firma jest ewidentnie w „pułapce przyspieszenia”:
To zjawisko, w omawianej firmie, ma już charakter samonapędzającej się spirali. Nadmierne obciążenie pracowników powoduje z czasem ich przeciążenie, które z kolei wywołuje wypalenie. Wypalenie zaś jest powodem odejść pracowników, czyli tak zwanej rotacji negatywnej. Natomiast odejścia pracowników powodują jeszcze większe obciążenie pracą tych, którzy zostali w firmie i … mechanizm się powtarza.
W pierwszym kroku należy zdiagnozować przyczyny takiej sytuacji:
- Przyczyną bezpośrednią jest sposób, w jaki zarząd reaguje na presję rynkową i konkurencję. Bardzo duża zmienność celów i ad hoc zmieniane priorytety wywołują chaos w działaniu, który z poziomu zarządu jest kaskadowany na zespoły pracowników.
- Przyczyna pierwotna jest bardziej złożona. Tu należy wskazać kilka elementów, które składają się na niedojrzałe standardy zarządzania w firmie „Pestka”.
Zarząd firmy nie ma strategii, według której chciałby zwiększyć szanse firmy w grze rynkowej i w konkurencji z dużymi graczami na rynku. Dlatego działa reaktywnie powodowany zmiennymi, które obserwuje w działaniach konkurentów. To oznacza, że w praktyce to konkurencja „zarządza” tą firmą. Chaotyczne decyzje i wymagania wobec pracowników odciągają ich od kluczowych zadań w procesie biznesowym.
Warto też sprawdzić, czy przeciążenie jest spowodowane tylko wielością zadań wynikającą z działań ad hoc kaskadowanych przez zarząd, czy też to zjawisko dodatkowo jest pogłębiane nieefektywną organizacją pracy, w którymś z etapów procesu biznesowego: od przyjmowania zamówień, przez produkcję, sprzedaż, aż po obsługę klienta. Firma musi uporządkować swój proces biznesowy, zidentyfikować wąskie gardła, które powodują zjawisko MURI, czyli przeciążenia ludzi i systemów.
Dodatkowo nie ma spójności w działaniach osób zarządzających. Widać nierównomierny podział zadań w tym zespole. Są menedżerowie (oraz ich zespoły) przeciążeni, ale mamy dwoje dyrektorów, którzy „ustawili” sobie pracę przerzucając część swoich zadań i funkcji na innych. To oni są przyczyna demotywacji i frustracji części pracowników. Jednak to zarząd nie dostrzegał do tej pory negatywnego wpływu ich zachowań na morale pracowników. W myśl zasady: „To, co tolerujesz, to promujesz”; to zarząd dawał przyzwolenie na takie zachowania.
REKOMENDACJE
Żeby wyeliminować przyczynę pierwotną warto w firmie „Pestka” przeprowadzić program następujących działań:
- Warsztat strategiczny z udziałem całego zespołu zarządzającego. Celem warsztatu byłoby zdefiniowanie strategii firmy i priorytetów strategicznych. Nawet zastosowanie w tym wypadku podstawowych narzędzi analizy tj. analiza SWOT, 5 sił Portera, macierz Ansoffa pozwoliłoby określić strategiczne priorytety. Na ich podstawie będzie można wybrać kilka kluczowych projektów strategicznych. To pozwoli skoncentrować praktyki zarządzania na wskazanych priorytetach rozwojowych firmy. To one będą podstawą do kaskadowania celów na zespoły.
- Zmapowanie procesów w firmie i ich analiza pod kątem problemów, wąskich gardeł, strat wynikających z niepotrzebnej pracy, nieadekwatnych zasobów przypisanych do operacji, barier biurokratycznych itd. Takie działanie pozwoli usprawnić organizację pracy i usunie przyczyny przeciążenia wynikające z dotychczasowych zaniedbań w procesie.
- Action learning – to forma grupowego warsztatu, tutaj dedykowana do zarządu i dyrektorów. Warsztat powinien dotyczyć podziału pracy i zasad współpracy w zespole zarządzającym – tu celem byłoby uporządkowanie struktury, podziału funkcji i zadań w grupie menedżerów oraz wypracowanie zasad współdziałania pomiędzy menedżerami. Warto też rozwinąć w zespole menedżerskim umiejętności liderskie poprzez adresowane do nich szkolenie.
- Zmiany personalne – w gronie menedżerów w firmie „Pestka” jest dwoje tak zwanych „piratów”. Są to menedżerowie lub pracownicy, którzy realizują swoje cele kosztem wartości, standardów, norm i zasad obowiązujących w firmie. Oni psują organizację od środka. Demolują morale zespołów. Ich demonstrowane postawy wyznaczają granicę najgorszych akceptowalnych zachowań w firmie. W zespole zarządzającym „Pestki” być może byłyby konieczne zmiany personalne dotyczące dwojga dyrektorów. Szczególnie jeśli okazałoby się, że nie są gotowi na zmianę sposobu pracy i swojego funkcjonowania w firmie. Ich zachowania oraz negatywny osobisty przykład demotywują i są przyczyną frustracji pracowników. Niestety ta dwójka sabotowałaby też działania naprawcze.
- Zmiana sposobu komunikacji zmian związanych z nową strategią do całej załogi – wszyscy w grupie pracowników „Pestki” powinni poznać nową strategię firmy. Muszą dowiedzieć się, jak wpłynie ona na pracę na ich stanowisku oraz jakie strategiczne projekty firma będzie realizować w najbliższym roku, oraz które konkretnie zespoły będą w te działania zaangażowane i jak wpłynie to na pracę tych ludzi.
Czy powyższy scenariusz lub wybrane z niego sytuacje są Ci znane? A może zauważasz na bazie tego study casu symptomy wypalenia organizacji w Twojej firmie? Jeśli tak, to zapraszamy do kontaktu.
