Wypalenie organizacji to zjawisko, które obserwujemy szczególnie w przeciągu ostatnich trzech lat. Dlaczego? Warto wiedzieć, że na wypalanie się ludzi, zespołów i organizacji, wpływ mają czynniki zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. I choć siła i odporność pochodzą najczęściej z wnętrza, o tyle sytuacje, jakich doświadczaliśmy od 2020 roku – pandemia i wychodzenie z jej skutków, zmiany na rynku pracy, wojna w Ukrainie itp. – potęgują niewątpliwie ogromną presję, jaka nałożona jest zarówno na firmy, jak i na poszczególnych pracowników. Obserwując sytuację, widzimy, w jak dużym spirincie żyjemy. Działania wielu firm zaczęły sprowadzać się do tego, jak dowieźć cele, co zmienić, ulepszyć, przyspieszyć, zoptymalizować… Powoli przestajemy mieć czas i przestrzeń na realizowanie wszystkich zadań. To ogromna, samonakręcająca się pułapka przyspieszenia. Na drugim końcu szali znajdują się czynniki wewnątrz organizacji, również mające ogromny wpływ o których więcej powiemy w tym artykule.
Niepokojące symptomy i efekt błędnego koła
Kiedy wypala się pracownik, mówimy o wypaleniu zawodowym, dotyczącym jednostki. Ale kiedy wypalenie zaczyna się odbijać na efektach zespołu i wynikach biznesowych, należy przyjrzeć się, czy nie mamy do czynienia z wypaleniem większej części zespołu lub całej organizacji. Jak podkreśla Jacek Smura:
Wypaleni pracownicy wypalają organizacje. A wypalone organizacje wypalają pracowników. Z badań przeprowadzonych we wrześniu 2022 roku, a opublikowanych w „Harvard Business Review” wynika, że aż 60% polskich organizacji ma objawy wypalenia. Jednocześnie zaledwie 13% zarządów podejmuje jakiekolwiek działania naprawcze czy w ogóle identyfikuje to jako realny problem.
I to właśnie z diagnozą objawów organizacje mają największy problem.
Kiedy managerowie zauważają pogorszenie wyników, dużo prościej jest zrzucić to na karb lenistwa, spadku zaangażowania czy demotywacji. Łatwo dokręcić śrubę, zadaniując i wymagając coraz więcej. To prosta droga do pogłębienia problemu, bo wypaleni ludzie – czujący, ze organizacja ich wprost „pożera” – częściej odchodzą. Zauważamy więc efekt błędnego koła:
- Występuje nadmierne obłożenie pracą;
- Pojawia się przeciążenie obowiązkami;
- Występują pierwsze efekty wypalenia;
- Zaczyna się zwiększać rotacja;
- Pracownicy pozostający w organizacji w efekcie pracują coraz ciężej, gdyż brakuje rąk do pracy.
Tu sytuacja się zapętla. Jacek Smura podkreśla, że:
W trakcie prowadzenia projektów badawczych z zakresu badania odporności organizacji widzę ogromną korelację pomiędzy nadmiernym obciążeniem pracowników i pułapką przeciążenia oraz – w efekcie – zwiększoną rotacją, a dalszym wypaleniem tych osób, które w organizacji zostają i w pomniejszonym już składzie muszą udźwignąć coraz więcej zadań.
W tej sytuacji zwiększenie wymogów to działanie samobójcze z punktu widzenia kultury zarządczej, które nigdy nie przynosi dobrych skutków.
Kiedy dowożenie celów odbywa się kosztem przeciążenia pracą, nie pomogą też desperacko podejmowane próby naprawcze. Żadne działania z zakresu szeroko pojętego well-being, wprowadzanie benefitów takich jak zajęcia sportowe czy „owocowe czwartki” nie zaradzą na tkwiący głęboko problem i nie wyciągną zespołu z pułapki przyspieszenia.
Jak zauważa natomiast Malwina Puchalska-Kamińska, psycholog, wykładowca SWPS i specjalistka zajmująca się tematem wypalenia zawodowego:
Kultura organizacyjna jest tym, co wypala nas zdecydowanie częściej niż nasze osobiste problemy i braki, jak np. niska odporność na stres.
Co więc robić?
Przede wszystkim, należy dobrze zrozumieć realne powody tkwiące u podstaw tej sytuacji.
Pułapka przyspieszenia i wypalenie ujawnia się, a jednocześnie swój początek biorą, w tych pięciu kluczowych obszarach:
- Niski poziom umiejętności liderskich;
- Niedojrzałe standardy procesu zarządzania;
- Dysfunkcje w pracy zespołowej oraz wadliwa komunikacja wewnętrzna
- Hipokryzja kultury organizacyjnej, w której deklarowane wartości nie mają odzwierciedlenia w realnych sytuacjach
- Niedojrzałe funkcje HR, który nie jest partnerem dla zarządu.
Jak podkreśla Malwina Puchalska-Kamińska, z punktu widzenia pojedynczych pracowników, którzy doświadczają wypalenia zawodowego, co oczywiście również przekłada się na ryzyko wypalenia zespołu czy organizacji, dołożyć do tego należy następujące powody:
- Poczucie niesprawiedliwego traktowania i brak poczucia sprawczości;
- Niejasność funkcji, którą pracownik pełni lub granie rożnych ról, które wzajemnie sobie przeszkadzają;
- Brak wsparcia lidera lub wsparcie nieadekwatne do potrzeb pracownika;
- Niejasność komunikacyjna i poczucie chaosu oraz niepewnego jutra.
Po pandemii dołożyć do tego trzeba również wyzwania związane z pracą zdalność. Bo to właśnie relacja z liderem i zespołem była tym, co w wielu przypadkach chroniło lub przynajmniej pomagało ochronić naszą odporność. Na odległość jest to już zdecydowanie trudniejsze.
Case study
W ostatnich miesiącach Wyższe Piętro HR prowadziło dwa projekty badania odporności organizacji, które pozwoliło wysnuć podobne wnioski. W obu badaniach czynniki zdiagnozowanego wypalenia były takie same:
- Niedojrzałe standardy zarządzania;
- Nierównomierny podział pracy;
- Za mała liczba pracowników w stosunku do liczby zadań;
- Zwiększone przeciążenie zespołów (w jednej z badanych organizacji obłożenie zadaniami wzrosło o 200% w przeciągu 2 lat, a jednocześnie nie zostały zatrudnione nowe osoby).
W wyniku błędnych decyzji zarządczych, pracownicy byli nadmiernie obciążeni. W perspektywie czasu rozrosło się to do problemu przeciążenia, a to z kolei przerodziło się w wypalenie. Dodatkowe czynniki, które przyczyniły się do złej sytuacji, to: wadliwa komunikacja wewnętrzna czy brak wsparcia ze strony managerów.
W badaniu zidentyfikowaliśmy następującą skalę problemu:
- 39% wszystkich pracowników było przeciążonych;
- 4,7% wszystkich pracowników – zwłaszcza zajmujących kluczowe stanowiska – okazało się już wypalonych.
Udało się również zdiagnozować pierwotne przyczyny leżące u samych podstaw narastającego problemu:
- Stosunkowo niska jakość umiejętności liderskich – na stanowiska managerskie rekrutowani byli wewnętrzni pracownicy, którzy nie mieli rozwiniętych kompetencji z zakresu zarządzania i de facto wykonywali pracę specjalisty, a nie managera;
- Zła organizacja pracy zespołów;
- Brak współpracy między działami w jednym procesie biznesowym;
- Problemy z kulturą organizacyjną – panował rozdźwięk między wartościami deklarowanymi a rzeczywistymi, który raził pracowników;
Jak podkreśla Jacek Smura, managerowie są częstą przyczyną zjawiska przyspieszenia. Ale nie możemy zapominać, że i oni są tego częścią problemu i sami również doświadczają wypalenia.
Jak reagować?
Kluczem do sukcesu wydaje się profilaktyczne budowanie odporności – która co prawda nie sprawi, że zespoły i organizacje nie dotknie wypalenie, ale pozwoli reagować w kryzysowych sytuacjach i wyjść z nich obronną ręką.
To, co z pewnością może zrobić HR, to:
- Reagować na najwcześniejsze symptomy;
- Właściwie diagnozować problem;
- Wspierać managerów, m.in. inwestując w rozwój ich kompetencji liderskich;
- Komunikować problem zarządowi już na wczesnym etapie i rekomendować środki zaradcze zanim dojdzie do wypalenia.
Wczesne wyposażenie się w arsenał narzędzi, które mogą pomóc wyjść z kryzysu oraz zbudowanie strategicznej pozycji HR-u w organizacji to silna broń. Na wczesnym etapie obserwacji niepokojących symptomów, lub zanim do nich dojdzie w formie profilaktyki, warto się sięgnąć także po wsparcie z zakresu badania odporności organizacji. Więcej informacji: tutaj. Jeśli zainteresował Cię ten temat, czytaj również: Case study – jak poradzić sobie z wypaleniem organizacji i Jak wymknąć się z pułapki przyspieszenia
