AKT 1. TEORIA
We współczesnym środowisku biznesowym tworzenie, a zaraz po tym realizowanie efektywnej strategii HR staje się kluczowym elementem osiągania celów organizacji. „Plan is nothing, planning is everything”, jak powiedział Eisenhower. Co więcej, strategia HR i strategia biznesowa nie istnieją w oderwaniu od siebie! W poniższym artykule skoncentrujemy się na tym, jak tworzyć skuteczną strategię HR, która nie tylko odpowie na bieżące wyzwania, ale także stanie się silnym motorem napędowym rozwoju organizacji.
Strategia HR – czym jest i kiedy ją wdrożyć?
Kiedy warto wdrożyć strategię HR? Właściwie za każdym razem, gdy osiąganie celów biznesowych uzależnione jest od kompetencji i pracy ludzi. W szczególności jednak, kiedy:
- chcemy w pełni wykorzystać potencjał pracowników,
- organizacja rozwinęła się i pojawiła się potrzeba uporządkowania procesów,
- planujemy intensywny rozwój, wprowadzamy nowe produkty, które wiążą się z potrzebą zatrudnienia nowych specjalistów,
- zależy nam na rozwijaniu kultury organizacyjnej,
- chcemy wspomóc osiąganie celów biznesowych firmy.
Strategia nie tylko identyfikuje, ilu i jakich pracowników potrzebujemy, ale także dostarcza informacji zwrotnej, kto pracuje w organizacji, jakie są kompetencje pracowników, czy pasują oni do kultury organizacyjnej.
Jak stworzyć strategię HR-ową?
Aby stworzyć dobrą strategię, rozpocznijmy od pytania „Jak przyczyni się ona naszej organizacji i do czego jej potrzebujemy?”. Strategia HR musi bowiem zawsze być budowana w bezpośrednim związku z funkcjonowaniem organizacji! Nie wystarczy powierzchowne przekonanie o tym, jakim pracodawcą chcemy być.
Poniżej podpowiadamy pytania, jakie krok po kroku warto przejść, aby stworzyć strategię HR-ową odpowiadającą na nasze realne potrzeby.
- Funkcjonowanie firmy:
- Jakie są cele organizacji?
- W jakim miejscu jesteśmy obecnie, a do jakiego zmierzamy?
- Jakie rozwiązania możemy wdrożyć już teraz, a na jakie jest za wcześnie?
- Które stanowiska są kluczowe dla osiągania celów biznesowych?
- Czy w organizacji istnieją przestarzałe procesy i systemy, które nam nie służą?
- Otoczenie biznesowe:
- Na jakim rynku funkcjonujemy i jak chcemy się na nim wyróżnić?
- Jakie produkty powinniśmy teraz rozwijać?
- Jaki zastosować model biznesowy?
- Kapitał ludzki:
- Czego oczekujemy od osób pracujących w firmie?
- Jakich nowych kompetencji te osoby potrzebują, aby realizować cele biznesowe?
- Co może być wyzwaniem w kontekście zatrzymania kluczowych talentów?
- Kogo chcemy przyciągnąć i dlaczego?
- W jaki sposób będziemy rekrutować, jak zarządzimy procesem adaptacji?
Pamiętajmy, że nie uzyskamy zaangażowania, jeśli z góry narzucimy niemający oparcia w rzeczywistości dokument. Każdy – od prezesa do juniora – powinien czuć strategię HR w działaniach organizacji i przyjmować ją za własną. Jej budowanie jest więc zadaniem strategicznym i wymagającym przekonania wszystkich zainteresowanych, w tym i pracowników, i zarządu. (O tym, jak rozmawiać z zarządem, przeczytasz więcej tutaj).
Z czego składa się strategia HR?
Jakie więc obszary powinna zawierać strategia HR? Niewątpliwie muszą się w niej znaleźć elementy takie jak:
- rekrutacja (selekcja kandydatów, kanały ich pozyskiwania, niezbędne kompetencje),
- rozwój i szkolenia (jakie kierunki)
- motywacja (techniki, narzędzia),
- ocena pracowników,
- komunikacja (kanały, styl),
- budowanie kultury organizacyjnej.
Tylko wyjście od celów biznesowych organizacji i spojrzenie na nią holistycznie, pozwoli nam przygotować strategię w oparciu o realne potrzeby. Nie zapominajmy również, że po analizie biznesowej i zdefiniowaniu potrzeb oraz wyznaczeniu działań, musimy określić spodziewane rezultaty i wdrożyć monitoring, który pomoże nam weryfikować efekty.
Oczywiście forma i zakres strategii HR mogą się różnić. Dla firm o szybkim tempie wzrostu lub dużej skali działania, będzie ona bardziej sformalizowana. Dla małych firm (w tym nawet jednoosobowych przedsiębiorstw) wciąż ważne będzie udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania, które omówimy poniżej, jednak sama strategia nie musi być wielostronicowym dokumentem, wypracowanym w wyniku miesięcy dyskusji.
Budujemy strategię biznesową krok po kroku – AKT 2. PRAKTYKA
Wyobraź sobie teraz, że Twoja organizacja świadczy usługi z zakresu budowania stron www, wsparcia e-commerce i kampanii marketingowych, rocznie osiągając dochód 25 mln zł. Na przestrzeni 11 lat urosła z 6 do aż 97 pracowników. Wyzwania, jakie w pierwszej kolejności wymagają zastanowienia, to:
- spadek liczby zadowolonych klientów,
- coraz większa rotacja wśród pracowników, narzekających na brak możliwości rozwoju,
- przestarzały, nieefektywny system motywowania.
Dodatkowo, Twoja firma zaczęła pracować nad uruchomieniem nowego, przełomowego produktu, który – zgodnie z prognozami – ma podnieść dochód o min. 20% w skali roku. Wymaga to zatrudnienia nowych pracowników w obszarach marketingu, sprzedaży i IT.
Biorąc na warsztat ten case, zastanów się teraz:
- Jak podszedłbyś do ustalenia strategii HR-owej w tym hipotetycznym przypadku, biorąc pod uwagę aktualne potrzeby i wyzwania?
- Od czego byś zaczął?
- Jakie działania byś kolejno podjął?
Chciałbym zachęcić Cię do zastanowienia się nad tym przez chwilę. Praktyczne case’y to doskonałe pole do eksperymentów myślowych i wyciągnięcia wniosków.
Tymczasem my poprosiliśmy o rekomendacje ekspertów…
„Priorytetem jest rozwiązanie bieżącego problemu, bo on rzutuje na przyszłość”
…mówi Jacek Smura, Wiceprezes Wyższe Piętro HR. A problemem tym w omawianym przykładzie jest utrata zaangażowania klientów. Jednocześnie drugi kierunek to wyzwania związane z wdrożeniem nowej linii produktowej.
Oczywiście problemu odpływu lojalnych klientów nie rozwiążemy bez wnikliwej analizy tego, co się dzieje wewnątrz firmy. Rolą HR-u będzie więc zastanowienie się, czy przyczyn obniżenia lojalności nie należy upatrywać w upadku motywacji pracowników. Warto też przyjrzeć się decyzjom zarządczym podejmowanym na wyższych szczeblach. Z doświadczenia wiemy, że często to właśnie na szczeblu managerskim dochodzi do zaniedbań.
Dopiero później – szybko i sprawnie – należałoby przeprowadzić rekrutację oraz wdrożenie nowych osób. Wzrost liczby pracowników o niemal 30% może wprowadzić znaczące zmiany, zwłaszcza jeśli kultura organizacyjna nie została wcześniej właściwie zbudowana. Przygotowując się do wdrożenia nowych pracowników, powinniśmy więc zastanowić się:
- Jak sprawić, by ich integracja była jak najbardziej efektywna dla organizacji?
- Jakie działania onboardingu podjąć?
- Jakie narzędzia lub zadania wdrożyć przed zbudowaniem procesu onboardingu?
- Czy do tej sytuacji przygotowani są menagerowi? Jaki jest stan ich kompetencji liderskich i jak możemy je podnieść?
Gdy zespół się powiększa, należy zacząć nazywać wartości i budować kulturę organizacyjną.
„To, co było dobre dla klienta wczoraj, niekoniecznie dobre jest dziś”
…podkreśla natomiast Katarzyna Rybak, People & Culture Director Vision Express. Dlatego rozwiązanie problemu utraty lojalności klientów warto zacząć od zrozumienia, jakie są ich doświadczenia i potrzeby. Podstawowe pytania to:
- Jakie są potrzeby klientów?
- Jak jako firma chcemy się pozycjonować na rynku?
- Czym chcemy się wyróżnić i jak dużą odwagę na to mamy?
- Jakie doświadczenie klientów chcemy budować?
Pamiętajmy, że doświadczenie pracowników zawsze przekłada się na doświadczenia klientów. W drugim kroku należałoby więc sprawdzić, co myślą nasi pracownicy. Być może wcale nie brakuje im motywacji, ale to nasze procesy utrudniają, a nie ułatwiają im zapewnienie klientom doświadczenia na odpowiednim poziomie? Praca HR-owca przypomina czasem detektywistyczną dłubaninę, prowadzoną po to, by wykryć, gdzie leży w rzeczywistości problem.
Oczywiście nie można wykluczyć też problemu na szczeblu managerskim. Warto np. sprawdzić, czy nasi pracownicy wiedzą, czego od nich oczekujemy. Strategia obsługi klientów powinna być jasno określona.
Oczywiście w kontekście niskiej motywacji dość prostym rozwiązaniem może wydawać się nowy system premiowy. Niestety, może to jednak przynieść więcej szkody niż korzyści. Przykładowo, jeśli finansowo nagradzamy pewne zachowania, prawdopodobnie zauważymy spadek innych.
Jak inaczej można więc wpłynąć na motywację pracowników? Rozważany case jest hipotetyczny, ale być może osoby o niskiej motywacji lepiej odnalazłyby się w innych działach? Może, aby mogły z satysfakcją podjąć nowe wyzwania w naszej organizacji, wystarczą odpowiednie szkolenia, które możemy im zaoferować?
W omawianym przypadku otwiera się pole do zmian, w postaci potrzeby zatrudnienia kolejnych specjalistów. Zanim rozpoczniemy rekrutację, zastanówmy się, jak możemy rozdysponować obecny potencjał – z pożytkiem i dla firmy, i dla motywacji obecnej kadry. Pokażemy tym samym, że chcemy, aby ludzie budowali organizację razem z nami.
„Strategia HR-owa nie istnieje w oderwaniu od strategii biznesowej”
…mówi Przemysław Przybylski, Dyrektor Biura Komunikacji Korporacyjnej Credit Agricole. Aby zdefiniować prawdziwe wyzwania, trzeba nawiązać kontakt z niemal każdą osobą w firmie i zrozumieć, co jest dla niej ważne. W komunikację muszą być zaangażowani wszyscy: i HR, i zarząd, i managerowie, i pracownicy. Bez współpracy i rozmowy menagerów poszczególnych obszarów, wypracowania wspólnego celu i narracji, donikąd nie dojdziemy.
W żadnej firmie nie ma komórek organizacyjnych mniej lub bardziej ważnych, choć zdarza się, że poszczególne działy zamykają się w swoim „królestwie” i nie patrzą na organizację całościowo. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że wszyscy powinniśmy spotkać się przy jednym stole.
Dopóki firma jest mała, jest to stosunkowo proste. W większych firmach może być to bardziej wymagające z uwagi na skalę, istnieje jednak wiele narzędzi komunikacji wewnętrznej, np. maile, media własne czy biuletyny. Kluczem do zrozumienia pracownika zawsze jednak będzie zwykła rozmowa.
W biznesie nie sprawdza się propaganda ani jednostronny przekaz. Istotne jest stworzenie otwartego środowiska, w którym pracownicy mogą swobodnie wyrażać opinie. Konieczne jest budowanie kultury opartej na dialogu, wzajemnym szacunku i współpracy.
Wracając do omawianego case’u, kluczowa będzie analiza, co naprawdę się dzieje.
- Czy pracownicy są sfrustrowani, bo nie mogą się rozwijać?
- Czy może być to przyczyną odejścia klientów?
- Jeśli jakość obsługi spada, może warto zastanowić się nad obsadzeniem nowej linii biznesowej, którą zamierzamy uruchomić, istniejącymi pracownikami?
- Czy mają oni już potrzebne kompetencje, a jakie szkolenia warto wdrożyć?
Tylko holistyczne spojrzenie na sytuację i stworzenie spójnej, przemyślanej strategii, może pozwolić firmie wzrosnąć.
Pełne nagranie naszej dyskusji dostępne jest tutaj. A Ty jaki masz pomysł na rozwiązanie omawianego case’u? Podziel się z nami!
Właśnie w taki problemowy sposób pracujemy w naszym programie „HR strategiczny”. Podczas niego szczegółowo zajmujemy się omawianym obszarem – uczestnicy od pierwszego dnia rozpoczynają projekt budowania strategii, wspólnie planując kolejne kroki. Jeśli Ty również chcesz dołączyć i przyjąć rolę strategiczną, wejdź na naszą stronę i wypełnij formularz.
