Zapewne zdarza ci się, że w swojej firmie czujesz się jak przybysz z innej planety – traktowany niczym obcy, nierozumiany lub wręcz odtrącany, odsuwany od dyskusji na istotne z biznesowej perspektywy tematy. Co więcej, tobie również z trudem przychodzi interpretowanie zachowań i motywacji współpracowników. W głowie pojawia się myśl – co jest źródłem tych barier i jak mogę je zniwelować?
Zgodnie z modelem HR-u Strategicznego, kluczem do sprawnego działania każdej organizacji, niezależnie od jej rozmiaru, branży czy charakteru, jest oczywiście odpowiednia komunikacja. Komunikacja przejrzysta, klarowna i otwarta na innych – obustronna. Istotą procesu komunikacji jest bowiem nie tylko wydawanie komunikatów, ale ich świadome przyjmowanie i przetwarzanie.
Menedżerowie wysokiego szczebla często określają relację między działami HR a swoimi zespołami jako niezadowalające. Ich zdaniem zespoły rzadko się ze sobą komunikują, w efekcie często narzekając na wzajemne relacje i prowadząc do spadku własnej efektywności. To natomiast znacząco odbija się na ogólnych wynikach całego przedsiębiorstwa, które nie jest w stanie realizować założonych celów operacyjnych i strategicznych.
Nie każda firma jest świadoma takiego stanu rzeczy w organizacji bądź nie wie jak tę rzeczywistość zmienić na lepsze. Pierwszym krokiem do zmian powinno być nazwanie i zdefiniowanie typów relacji pomiędzy zespołami – tak, by być świadomym naszego punktu wyjścia oraz określić nasz cel, stan pożądany.
Jakie zatem typy relacji w firmie możemy wyróżnić i jak mogą one przyczynić się do zwiększenia zysków całego biznesu?
W wielu organizacjach relacje pomiędzy HR-em a innymi jednostkami biznesowymi cechują pewien stopień dysfunkcji. W miarę wspólnie zaplanowanych oraz realizowanych działań, relacje przechodzą od stanu konfliktu do stanu pełnej integracji. W swojej praktyce relację dzielę na 3 kategorie: nieokreślone, określone, harmonijne.
Relacje nieokreślone
Występują, kiedy to poszczególne piony rozwijają się niezależnie od siebie i w związku z tym mają na uwadze głównie swoje zadania i cele. HR nie orientuje się czym na co dzień zajmują się przykładowo sprzedaż czy marketing i ze wzajemnością. Okazjonalnie dochodzi między nimi do konfliktów, w przypadku (pozornie) rozbieżnych interesów. Spotkania realizowane są na zasadzie ad hoc – poświęcone rozwiązaniu konkretnego problemu, a nie szukaniu długoterminowej możliwości współpracy.
Relacje określone
W ramach relacji określonych strony ustalają reguły, które mają zapobiegać sporom. Wiedzą dokładnie, kto i za co jest odpowiedzialny i najczęściej trzymają się swoich zadań. Małymi krokami zaczynają wypracowywać wspólny język w kwestiach, które mogą okazać się sporne (np. wspólne wypracowanie procedur onboardingu i offboardingu). Wówczas spotkania różnych działów nabierają bardziej refleksyjnego charakteru. Ich członkowie zaczynają zadawać sobie pytania: czego oczekujemy od siebie nawzajem, jak możemy sobie wzajemnie pomóc? Zespoły zaczynają pracować wspólnie na rzecz dużych, interdyscyplinarnych zagadnień, np. wdrożenie i integracja systemów informatycznych, przygotowanie systemów premiowych czy modelowanie kultury organizacyjnej.
Relacje harmonijne
Między poszczególnym działami wciąż występują wyraźne granice, ale są one elastyczne. Zespoły podejmują wspólne działania w sferze planowania zatrudnienia, budżetów, planów szkoleń. Strony procesu komunikacyjnego w ramach organizacji mają wspólny język. Rozumieją i wspierają określone cele, wyznaczone w innych działach.
Dział HR rozmawia z finansami o rentowności inwestycji (ROI). Wspólnie analizują koszty i potencjalne korzyści różnych narzędzi i programów, takich jak: benefity pracownicze, systemy premiowe czy nowe narzędzia rekrutacyjne.
W rozmowach HR-u z marketingiem i sprzedażą pojawiają się takie pojęcia jak lejek sprzedażowy, segmentacja klientów czy buyer persony. HR zaczyna rozumieć cele biznesu i analizuje jak może wykorzystać posiadane kompetencje oraz narzędzia do wspierania go.
Również dział HR zwiększa świadomość innych zespołów. Przykładowo: dział produkcji wie czym jest wskaźnik absencji, rotacja pracowników. Wspomniane zespoły swobodnie rozmawiają o cyklu produkcyjnym czy jednostkowym koszcie pracy.
Stan integracji
Pełna integracja działów występuje, kiedy wszystkie działy organizacji rozumieją cele biznesowe oraz strategię organizacji, w tym cele poszczególnych zespołów. Wspomniane zespoły pracują świadomie – wiedzą jak ich działania wspierają realizację celów biznesowych całej firmy. Rozwijają wzajemne relacje na rzecz budowy wspólnych struktur, interdyscyplinarnych zespołów, których członkowie wymieniają się zróżnicowaną wiedzą i doświadczeniami.
W takiej rzeczywistości HR zaczyna koncentrować się na wybiegających w przyszłość wyzwaniach strategicznych, np. analizując trendy rynkowe czy zmiany i projekcje demograficzne.
Wszystkie z działów działają w oparciu o odpowiednio zaimplementowane wspólne mierniki oceny i skuteczności działania. Jasnym staje się to, co przyczynia się do sukcesu organizacji. Proces budżetowania nabiera elastyczności, wzbudza mniej poruszenia. Stopniowo zaczyna budować się kultura organizacyjna. HR, marketing, sprzedaż, produkcja… – wszyscy dzielimy się swoimi sukcesami, wyzwaniami i porażkami.
Dobre praktyki. Jak umacniać relacje, które budują biznes?
Punktem wyjścia musi być świadomość menedżerów wysokiego szczebla dotycząca charakteru obecnych relacji pomiędzy HR-em a innymi działami. Ich analiza i ewaluacja zapewni solidną bazę, pozwalającą rozpocząć starania w kierunku umocnienia tychże relacji.
Przejście od relacji nieokreślonych do określonych
W małych firmach zespół HR i pozostałe działy zwykle łączą dobre, kształtujące się organicznie nieformalne relacje, których nie należy zakłócać. Najczęściej głównym wyzwaniem HR jest wsparcie zespołu sprzedaży (stała rekrutacja, dobrze zrozumiany profil kandydata, starannie przygotowany onboarding oraz dopasowany system szkoleń). Interwencja zespołu wyższego szczebla jest jednak potrzebna, jeśli pomiędzy wspomnianymi pionami regularnie dochodzi do konfliktów. Wybuchają one zazwyczaj przy sporze o ograniczone środki, kiedy zakres zadań i decyzyjności działów nie zostały jeszcze precyzyjnie określone.
Na tym etapie menedżerowie muszą podjąć decyzję – kiedy i w co każdy z działów powinien się angażować. Komunikacja na tej linii (HR-sprzedaż) powinna obejmować przekazywanie sobie istotnych informacji, np. statusowanie wyników projektów rekrutacyjnych, dostępności na rynku potencjalnych pracowników, jak również podsumowywanie realizowanych projektów, w których obydwa działy pełnią rolę interesariuszy (efektywność rekrutacji, stopa zwrotu ze szkoleń).
Przejście od relacji określonych do harmonijnych
Stan, w którym relacje pomiędzy HR-em a innymi zespołami zaliczamy do kategorii relacji określonej, bywa wygodny dla obu stron. Utrzymanie takiej relacji to jednak zbyt mało – tracimy bardzo duży potencjał. Wyobraź sobie, że branża, w której działa firma ulega gruntownej transformacji bądź też rynek staje się nasycony do granic możliwości. Oferowane przez naszą firmę rozwiązania czy produkty nie wyróżniają się niczym szczególnym. To krytyczny moment, w którym handlowcy muszą bezsprzecznie doskonalić swoje umiejętności. Szefowie sprzedaży, marketingu i HR powinni dążyć do bardziej harmonijnych relacji pomiędzy zespołami, zidentyfikować luki kompetencyjne, działać na rzecz wzajemnego wzbogacania potencjału zespołów.
Aby przejść z relacji określonych do harmonijnych, należy zdyscyplinować komunikację. Zawsze, gdy mamy na celu poprawę relacji między działami, należy zacząć od poprawy komunikacji. Nie chodzi tu jednak o nasilenie wzajemnych kontaktów bez sprecyzowania konkretnego celu. Musimy pamiętać, że bardziej intensywna komunikacja wymaga sporych nakładów finansowych, pochłania dużo czasu oraz spowalnia proces decyzyjny. Warto wprowadzić zwyczaj regularnych spotkań o określonej agendzie. Zadbajcie o to, by tematyka obejmowała potencjalne szanse rynkowe oraz najtrudniejsze z problemów, z którymi się mierzycie. Zespoły powinny dokładnie wiedzieć z kim i kiedy powinny się komunikować, chcąc uzyskać konkretne wsparcie czy informacje.
Dobrą praktyką jest zapewnianie przestrzeni do realizacji wspólnych zadań w interdyscyplinarnych grupach – tak, by działy naszej firmy mogły lepiej poznać alternatywne sposoby myślenia i działania. Korzystną sytuacją jest taka, kiedy HR okazjonalnie uczestniczy w odprawach sprzedażowych czy statusach marketingowych. Przedstawiciele HR, w miarę możliwości, powinni mieć szansę opiniować nowe produkty, kampanie reklamowe oraz dzielić się swoimi doświadczeniami na temat nawyków zakupowych. Inne działy warto natomiast zaangażować przykładowo w budowanie strategii EB, audyt procesu rekrutacji czy planowanie procesów onboardingowych i offboardingowych.
Jak jednak zacząć? Na początek dobrą praktyką jest mianowanie jednej osoby z każdego zespołu jako łącznika z pozostałymi działami. Taka osoba powinna wykazywać się zrozumieniem dla pracy i wyzwać innych zespołów, co pozwoli jej zdobycie zaufania ich członków. Zadaniem wspomnianych “łączników” będzie rozwiązywanie potencjalnych konfliktów, które mogą wystąpić pomiędzy działami.
Ważnym jest to, by komunikacja prowadzona pomiędzy działami z wykorzystaniem osób-łączników była realizowana w sposób stały, systematyczny i szczegółowy. Dobrym przykładem jest znany mi – wówczas specjalista, a obecnie już HR Business Parter, który żył (i wciąż żyje) wśród handlowców, uczestniczy w wizytach sprzedażowych z klientami czy statusach zespołu sprzedaży. Bardzo niewielu HR-ów ma motywację, by poświęcać swój czas na takie działania. Podobnie sytuacja prezentuje się po stronie handlowców. Obydwie z tych stron muszą wykonywać swoje stałe obowiązki. Motywacja do współdziałania nie przyjdzie, jeśli menedżerowie nie zadbają o to, by ukazać pracownikom korzyści płynące ze współpracy. Kadra zarządzająca musi również zadbać o to, by te dwie strony miały w swoich planach dnia uwzględniony czas na kooperację – wraz z określeniem realizowanych wspólnie zadań i możliwością trackowania wyników ich realizacji.
Przejście od relacji harmonijnych do integracji
Do takiej transformacji dochodzi zazwyczaj w firmach, w których funkcjonuje kultura odpowiedzialności. Oznacza to, że pracownicy podejmują świadome decyzje, zdając sobie sprawę z ich wpływu na innych oraz na otoczenie, a także wyrażają gotowość wzięcia za nie pełnej odpowiedzialności.
Kultura odpowiedzialności opiera się na kluczowych zasadach:
- przejrzystość – działania i decyzje podejmowane w ramach wszystkich działów organizacji są jawne i zrozumiałe, a wszelkie informacje dostępne dla osób zainteresowanych,
- odpowiedzialność indywidualna – każda osoba jest świadoma konsekwencji swoich działań i jest gotowa je ponosić,
- odpowiedzialność zbiorowa – zespoły rozumieją, że ich praca ma wpływ na ogólny sukces organizacji,
- uczenie się na błędach – członkowie organizacji nie skupiają się na unikaniu odpowiedzialności za błędy, obawiając się przykrych konsekwencji, a traktują je jako okazję do rozwoju i nauki,
- zaufanie – kultura odpowiedzialności wymaga wysokiego poziomu zaufania w ramach jednego działu, jak i pomiędzy różnymi zespołami – tak, aby każdy czuł się pewnie w podejmowaniu działań i przyjmowaniu ich konsekwencji.
Najlepsze przykłady skutecznej komunikacji oraz rozwiniętych relacji pomiędzy HR-em a pozostałymi pionami pochodzą z firm, które już wcześniej kładły nacisk na dyscyplinę w procesie planowania, wykorzystując wskaźniki i wspólnie wypracowane miary. Planowanie to ma charakter strategiczny. Uwzględnia możliwości i szanse, jakie niesie integracja kompetencji i narzędzi posiadanych przez zróżnicowane pod tym względem, a jednak posiadające wspólną strategię biznesową działy.
W obecnej, dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej, żadna firma nie odniesie pełnego sukcesu, jeśli jej zarząd nie zainwestuje w HR, a HR nie wyjdzie poza swoje standardowe, stereotypowe ramy. W historii zarządzania rola HR-u nie była tak ważna jak dziś.
Dział HR powinien wykazać się inicjatywą poznania celów biznesowych firmy poprzez bliską współpracę z innymi zespołami, a także zadbać o edukację tychże zespołów w kontekście otwierania się na wewnętrzną wymianę talentów i praktyk.
Jako Wyższe Piętro HR praktykujemy podejście do zarządzania organizacjami w duchu HR-u Strategicznego, zgodnie z którym wszystkie realizowane funkcje HR muszą bezpośrednio odnosić się do działań firmy, adresując jej bieżące oraz przyszłe biznesowe wyzwania i potrzeby.
Właśnie dlatego w ramach realizowanego przez Wyższe Piętro HR programu rozwojowego “HR Strategiczny. Praktycy dla Praktyków” stawiamy na multidyscyplinarność. Chcąc kształtować i umacniać świadomych i skutecznych menedżerów HR, w formie warsztatów dostarczamy im praktyczną wiedzę i narzędzia – nie tylko z obszaru HR, ale zahaczając również o zagadnienia związane z finansami, budżetowaniem czy nowymi technologiami i cyfryzacją.
Skuteczny HR to taki, który umie mówić o swoich działaniach, ich efektach, ale również analizuje działania innych – inspiruje się nimi i czerpie dobre praktyki. Dostrzega dobre rozwiązania działów zajmujących się produkcją, finansami, sprzedażą czy marketingiem i potrafi je zaimplementować w swoim obszarze.
W efekcie HR staje się realnym partnerem biznesu, wzmacniającym potencjał pozostałych zespołów. Partnerem, który jest współodpowiedzialny za osiąganie celów – także tych przychodowych!
Piotr Szymczak
Dyrektor Zarządzający – Wyższe Piętro HR
